Atualmente tenho acompanhado em um fórum sobre manutenção uma grande e saudável discussão sobre um dos índices mais polêmicos da área de Manutenção – o cálculo de Disponibilidade .
Disponibilidade é o porcentual de tempo que um equipamento ou instalação está à disposição para o desempenho de sua função nominal, ou seja, o tempo que o equipamento está disponível para funcionar em sua plenitude, desconsiderando todo o tempo que ele ficou parado sob responsabilidade da área de manutenção ou por outros motivos quaisquer.
O grande impasse sobre esse índice é a forma de como ele deve ser calculado. Como envolve diretamente a área de Produção (entendendo-se aqui qualquer área ou setor que utiliza o equipamento como gerador de benefícios), é muito difícil chegar a um acordo que determine o que deve ou não ser considerado no cálculo da disponibilidade.
A área de Produção tem seus objetivos e metas que devem ser cumpridas em um determinado período e é muito cômodo usar a justificativa que essas metas não foram atingidas porque o equipamento ficou muito tempo parado pela manutenção. Também é comum a área de Manutenção justificar que o equipamento quebrou porque a Produção não liberou o equipamento para a realização da manutenção preventiva, o que ocasionou a quebra do equipamento. Independente das justificativas das áreas, o fato é que o equipamento parou, com essa parada ele ficou improdutivo e consequentemente pode ter gerado prejuízos aos processos da organização.
Entram em discussão então as formas como esse índice deve ser calculado. Tive a oportunidade de trabalhar em diversas empresas de ramos diferenciados como facilites, comerciais, industriais, metalúrgicos e farmacêuticos. É muito comum encontrar pensamentos e formas de cálculos diferentes para a disponibilidade. Algumas empresas consideram que os equipamentos devem ter um calendário de funcionamento baseado no calendário da empresa e todas as intervenções que acontecem dentro deste horário de funcionamento devem ser consideradas como tempo indisponível. Existem também aquelas que consideram que apenas as paradas por manutenção devem ser consideradas para o cálculo da disponibilidade, outras empresas consideram que as horas calendário devem ser 24 horas, ou seja, que o equipamento deve estar disponível 24 por dia, independente do horário de funcionamento da organização, mas consideram para o cálculo de disponibilidade algumas intervenções da área de produção, como falta de material, parada para setup, troca de turno e etc.
São diversas as maneiras como são calculados os índices de disponibilidade de equipamentos, cada área dentro de uma empresa irá defender o seu interesse, mas acredito que essa definição deve ser feita em comum acordo entre todas as áreas e ser levado em consideração um ponto muito importante – quem compra um equipamento quer vê-lo produzindo, pois assim ele estará gerando lucro para a empresa, por isso, esse equipamento deveria estar disponível para funcionar 24 horas por dia. Tudo o que acontecer a este equipamento que o impossibilite de funcionar, independente de quem seja a responsabilidade, deve ser considerado no cálculo da disponibilidade. O que acontecer diferente disso, pode agradar e favorecer um ou outro setor dentro da empresa, menos aos acionistas, que compram um equipamento e não querem vê-lo parado.
quinta-feira, 8 de maio de 2008
terça-feira, 8 de abril de 2008
Um CMMS muito além da Manutenção
O MAXIMO é um CMMS (Computerized Maintenance Management System – Sistema
de Gerenciamento de Manutenção Computadorizado) que tem o objetivo de controlar
toda a gestão de ativos de uma empresa, possibilita um gerenciamento de todo os
processos e recursos de manutenção, disponibilizando informações do seu Banco de
Dados para diversos fins, principalmente no auxílio às tomadas de decisões estratégicas.
Mas para isso é necessária uma implantação bem feita, pois é aí que está o segredo do
sucesso! Primeiramente, antes de implantar um CMMS é necessário que o Departamento
de Manutenção esteja realmente bem estruturado, com seus processos bem definidos,
com seus objetivos claros e entendidos por todos, aí sim, pode-se fazer uma implantação
de um Sistema de Gerenciamento de Manutenção.
Quando é identificada uma necessidade de implantação, é fundamental a busca de
especialistas em Gestão de Manutenção para auxiliar essa implantação, pois só o
conhecimento pode trazer o sucesso.
Participei de algumas implantações de sucesso e de outras que foi literalmente um
desastre. A diferença? A maneira como foram implantadas. No primeiro exemplo, foi
definido tudo antecipadamente, ou melhor, já havia processos definidos e estes eram
realmente cumpridos. No segundo caso, acreditou que o sistema resolveria todos os
problemas de falta de controle de manutenção, muito pouco foi discutido, soluções
simplistas foram encontradas para quase tudo, transferindo a desordem e a falta de
conhecimento para o sistema. Foi informatizada uma desordem analógica, que se
transformou em uma desordem digital, e a frustração não demorou a aparecer.
Acredito que o segredo de uma implantação está nas pessoas, na equipe, nos profissionais
que conhecem e executam as atividades de manutenção, pois serão eles que irão colocar
seus conhecimentos no sistema, são essas pessoas que aceitarão o desafio e mostrarão que
são capazes de fazer um trabalho à altura. A liderança neste momento exerce um papel
fundamental, divulgando o objetivo da mudança e as expectativas esperadas pela Alta
Gestão, além de dar suporte para “as coisas acontecerem”, tudo isso é claro, alinhados
com Especialistas de implantação, que juntos atingirão o sucesso tanto esperado.
de Gerenciamento de Manutenção Computadorizado) que tem o objetivo de controlar
toda a gestão de ativos de uma empresa, possibilita um gerenciamento de todo os
processos e recursos de manutenção, disponibilizando informações do seu Banco de
Dados para diversos fins, principalmente no auxílio às tomadas de decisões estratégicas.
Mas para isso é necessária uma implantação bem feita, pois é aí que está o segredo do
sucesso! Primeiramente, antes de implantar um CMMS é necessário que o Departamento
de Manutenção esteja realmente bem estruturado, com seus processos bem definidos,
com seus objetivos claros e entendidos por todos, aí sim, pode-se fazer uma implantação
de um Sistema de Gerenciamento de Manutenção.
Quando é identificada uma necessidade de implantação, é fundamental a busca de
especialistas em Gestão de Manutenção para auxiliar essa implantação, pois só o
conhecimento pode trazer o sucesso.
Participei de algumas implantações de sucesso e de outras que foi literalmente um
desastre. A diferença? A maneira como foram implantadas. No primeiro exemplo, foi
definido tudo antecipadamente, ou melhor, já havia processos definidos e estes eram
realmente cumpridos. No segundo caso, acreditou que o sistema resolveria todos os
problemas de falta de controle de manutenção, muito pouco foi discutido, soluções
simplistas foram encontradas para quase tudo, transferindo a desordem e a falta de
conhecimento para o sistema. Foi informatizada uma desordem analógica, que se
transformou em uma desordem digital, e a frustração não demorou a aparecer.
Acredito que o segredo de uma implantação está nas pessoas, na equipe, nos profissionais
que conhecem e executam as atividades de manutenção, pois serão eles que irão colocar
seus conhecimentos no sistema, são essas pessoas que aceitarão o desafio e mostrarão que
são capazes de fazer um trabalho à altura. A liderança neste momento exerce um papel
fundamental, divulgando o objetivo da mudança e as expectativas esperadas pela Alta
Gestão, além de dar suporte para “as coisas acontecerem”, tudo isso é claro, alinhados
com Especialistas de implantação, que juntos atingirão o sucesso tanto esperado.
O sucesso do 5S é determinado pela maneira de como ele é implantado
O sucesso da implantação de um programa de 5S depende muito da forma de como ele é vendido para os
colaboradores de uma empresa, que podem recebê-lo com um programa de incentivo ou considerá-lo como
uma imposição da diretoria, onde o não cumprimento das metas pode acarretar punições para os
colaboradores.
Participei de algumas implantações de 5S e vi o sucesso e o fracasso destas implantações. O começo é
sempre o mesmo, treinamento para os colaboradores, onde a consultoria contratada mostra as grandes
mudanças e vantagens que a realização do programa trouxe para diversas empresas onde eles implantaram
o 5S, as analogias com nossas vidas pessoais, onde acumulamos diversos papéis inúteis em nossas casas,
sapatos e roupas velhas que não servem mais, a falta de organização de nossas cozinhas e diversas
situações que, provavelmente todos já presenciamos e sabemos que estão erradas, mas dificilmente
fazemos algo para mudar.
Mas onde os consultores e colaboradores Experts em 5S erram é quando tentam passar a idéia de que a
implantação do 5S irá resolver todos os problemas de organização da empresa. É óbvio que isso não existe,
pois o sucesso do 5S sempre estará relacionado às pessoas, pois serão elas que irão fazer acontecer.
Quando uma diretoria resolve implantar o 5S e o líder desta implantação trata -a como uma imposição,
distribuindo medo aos colaboradores, prometendo que haverá punições para aqueles que não cumprirem
com as diretrizes de organização, o resultado é um só: um fracasso. Pois no inicio tudo estará como foi
solicitado, de acordo com o figurino divulgado pelo consultor de implantação. Nas primeiras auditorias
internas, feitas pelo colega do departamento vizinho, haverá algumas pequenas irregularidades, mas como
coleguismo, ele deixará de fora da planilha de avaliação, pois tem certeza que acontecerá o mesmo quando
a área dele passar pela auditoria.
Quem perde com isso? A empresa! Pois tudo será mascarado, tudo será escondido, pois ninguém quer ser
prejudicado com um programa que foi imposto pela diretoria. A visão dos colaboradores é de que aquilo é
para ser obedecido. E como nas primeiras avaliações estavam todos bem, então se cria o conceito que
todos aprenderam a lição e seguirão firmemente. Mas o que acontece realmente é que com o passar dos
dias, a desordem volta a surgir naturalmente, aquele medo já não é tão forte como inicialmente e logo tudo
volta da mesma maneira. Só vão lembrar de 5S novamente, quando verem no quadro de avisos que na
próxima semana haverá auditoria interna. Então é aquela correria, todos vão colocar a casa em ordem
novamente para que os auditores constatem a excelência em organização do departamento.
E assim vai até alguém perceber que não adiantaram nada aquele investimento em consultoria,
treinamento, cartazes e tudo mais. E o gestor fica se perguntado: Onde foi que eu errei?
Mas o erro está na forma que a implantação foi conduzida. O próprio nome já diz tudo: é um programa
EDUCACIONAL, e quando queremos educar, não devemos ser ditadores, devemos ser orientadores, usar
a premiação no lugar da punição, incentivar as boas práticas ao invés de apontar as más, criar um clima de
competição e todos estarão comprando aquela causa, pois quando algo é bom para os próprios
colaboradores, será muito melhor para a empresa e assim todos ficam satisfeitos.
O sucesso estará sempre nas mãos daquele que souber fazer a coisa certa, mas de maneira diferente!
colaboradores de uma empresa, que podem recebê-lo com um programa de incentivo ou considerá-lo como
uma imposição da diretoria, onde o não cumprimento das metas pode acarretar punições para os
colaboradores.
Participei de algumas implantações de 5S e vi o sucesso e o fracasso destas implantações. O começo é
sempre o mesmo, treinamento para os colaboradores, onde a consultoria contratada mostra as grandes
mudanças e vantagens que a realização do programa trouxe para diversas empresas onde eles implantaram
o 5S, as analogias com nossas vidas pessoais, onde acumulamos diversos papéis inúteis em nossas casas,
sapatos e roupas velhas que não servem mais, a falta de organização de nossas cozinhas e diversas
situações que, provavelmente todos já presenciamos e sabemos que estão erradas, mas dificilmente
fazemos algo para mudar.
Mas onde os consultores e colaboradores Experts em 5S erram é quando tentam passar a idéia de que a
implantação do 5S irá resolver todos os problemas de organização da empresa. É óbvio que isso não existe,
pois o sucesso do 5S sempre estará relacionado às pessoas, pois serão elas que irão fazer acontecer.
Quando uma diretoria resolve implantar o 5S e o líder desta implantação trata -a como uma imposição,
distribuindo medo aos colaboradores, prometendo que haverá punições para aqueles que não cumprirem
com as diretrizes de organização, o resultado é um só: um fracasso. Pois no inicio tudo estará como foi
solicitado, de acordo com o figurino divulgado pelo consultor de implantação. Nas primeiras auditorias
internas, feitas pelo colega do departamento vizinho, haverá algumas pequenas irregularidades, mas como
coleguismo, ele deixará de fora da planilha de avaliação, pois tem certeza que acontecerá o mesmo quando
a área dele passar pela auditoria.
Quem perde com isso? A empresa! Pois tudo será mascarado, tudo será escondido, pois ninguém quer ser
prejudicado com um programa que foi imposto pela diretoria. A visão dos colaboradores é de que aquilo é
para ser obedecido. E como nas primeiras avaliações estavam todos bem, então se cria o conceito que
todos aprenderam a lição e seguirão firmemente. Mas o que acontece realmente é que com o passar dos
dias, a desordem volta a surgir naturalmente, aquele medo já não é tão forte como inicialmente e logo tudo
volta da mesma maneira. Só vão lembrar de 5S novamente, quando verem no quadro de avisos que na
próxima semana haverá auditoria interna. Então é aquela correria, todos vão colocar a casa em ordem
novamente para que os auditores constatem a excelência em organização do departamento.
E assim vai até alguém perceber que não adiantaram nada aquele investimento em consultoria,
treinamento, cartazes e tudo mais. E o gestor fica se perguntado: Onde foi que eu errei?
Mas o erro está na forma que a implantação foi conduzida. O próprio nome já diz tudo: é um programa
EDUCACIONAL, e quando queremos educar, não devemos ser ditadores, devemos ser orientadores, usar
a premiação no lugar da punição, incentivar as boas práticas ao invés de apontar as más, criar um clima de
competição e todos estarão comprando aquela causa, pois quando algo é bom para os próprios
colaboradores, será muito melhor para a empresa e assim todos ficam satisfeitos.
O sucesso estará sempre nas mãos daquele que souber fazer a coisa certa, mas de maneira diferente!
Longe dos olhos do presidente, não há problemas!
Tive a oportunidade de trabalhar, como prestador de serviços, em uma industria de carros metros-ferroviários.
Produto singular, com alto índice de qualidade e confiabilidade, onde os processos devem ser bem elaborados e as
falhas nulas, pois um erro de projeto e de fabricação neste produto pode acarretar graves danos materiais e pessoais.
Ao ficar sabendo sobre a atividade da empresa e o seu nome, mundialmente reconhecido, fiquei muito entusiasmado.
Na entrevista com o “contract manager” (era uma empresa de manutenção global, contratada pela fábrica de carros
metros-ferroviários), adorei saber que estaria trabalhando numa empresa de um grupo francês, com grandes
possibilidades de crescimento. Ao sair da entrevista, não pude deixar de soltar um grito: “Consegui! Agora é minha
vez!”.
Mas foi apenas iniciar as minhas atividades dentro des ta empresa, que comecei a ver que nada é como imaginamos.
Todos aqueles indicadores de ISO9000, 14000, SA800 e sei lá o que mais, não significavam nada! Ou melhor, não
eram obedecidos, eram usados apenas para serem mostrados para os auditores, que simplesmente olhavam aquilo e
consideravam “Muito bom!”.
Que decepção! Pensava que iria aprender padrões internacionais de qualidade, de estruturação de processos,
melhorias contínuas..., Mas a única coisa que aprendi, foi que tudo, absolutamente tudo, pode-se dar um jeitinho... É
o cronograma de Manutenção Preventiva que era atualizado de quatro em quatro meses, é a criação de Plano de Ação
para divergência que já havia sido solucionada, é a coleta de assinaturas de Termo de Responsabilidades para as
manutenções vencidas, onde sequer foram lembradas na data prevista, e não pára por aqui!
O que mais me deixou indignado, ou melhor, admirado, foi a maneira de como eles se preocupavam em esconder
toda aquela “colcha de retalhos” dos olhos dos dirigentes internacionais.
Era só circular o comunicado: “Fulano de tal, presidente da América Latina, estará visitando a nossa fábrica na
próxima semana...” Pronto! Era aquela agitação. Limpeza geral da fábrica, tirar todas aquelas peças, “matadas” pela
produção, do por onde o presidente passaria. Nada pode ficar fora dos “padrões” estabelecidos pela matriz da Europa.
Então, chamem a Manutenção, coloquem placas de “Equipamento em manutenção” naquelas máquinas que foram
adquiridas recentemente, mas que não estão sendo usadas porque foram compradas com a “estimativa” de uso.
Arrumar o que estava desorganizado na última hora, acertar aquilo que estava pendente a mais de dois meses, mas
ninguém havia tomado providência nenhuma. Era o tal do esconde-esconde, maquiar a fábrica com uma organização
que não existe.
Quando chegava a pessoa esperada, ninguém trabalhava, quem andava pela fábrica logo imaginava que aquela
organização era um padrão costumeiro, e elogiava muito o chefe da fábrica, que ficava com um sorriso no rosto de
“missão cumprida”.
Mas o que o Presidente não sabia era que logo depois que ele fosse embora para a Europa, a fábrica voltava a ser o
que ela sempre foi: uma verdadeira bagunça! Então as peças que foram escondidas no galpão de armazenagem,
voltam para seus lugares cotidianos, são retiradas as placas de manutenção das máquinas que estão paradas, a sujeira
do dia -a-dia volta a sua normalidade e ninguém fala nada...Até a próxima visita do Presidente, é claro! Mas afinal,
longe dos olhos do Presidente, não há problemas, e eles continuam a fabricar...Problemas, é claro!
*
Produto singular, com alto índice de qualidade e confiabilidade, onde os processos devem ser bem elaborados e as
falhas nulas, pois um erro de projeto e de fabricação neste produto pode acarretar graves danos materiais e pessoais.
Ao ficar sabendo sobre a atividade da empresa e o seu nome, mundialmente reconhecido, fiquei muito entusiasmado.
Na entrevista com o “contract manager” (era uma empresa de manutenção global, contratada pela fábrica de carros
metros-ferroviários), adorei saber que estaria trabalhando numa empresa de um grupo francês, com grandes
possibilidades de crescimento. Ao sair da entrevista, não pude deixar de soltar um grito: “Consegui! Agora é minha
vez!”.
Mas foi apenas iniciar as minhas atividades dentro des ta empresa, que comecei a ver que nada é como imaginamos.
Todos aqueles indicadores de ISO9000, 14000, SA800 e sei lá o que mais, não significavam nada! Ou melhor, não
eram obedecidos, eram usados apenas para serem mostrados para os auditores, que simplesmente olhavam aquilo e
consideravam “Muito bom!”.
Que decepção! Pensava que iria aprender padrões internacionais de qualidade, de estruturação de processos,
melhorias contínuas..., Mas a única coisa que aprendi, foi que tudo, absolutamente tudo, pode-se dar um jeitinho... É
o cronograma de Manutenção Preventiva que era atualizado de quatro em quatro meses, é a criação de Plano de Ação
para divergência que já havia sido solucionada, é a coleta de assinaturas de Termo de Responsabilidades para as
manutenções vencidas, onde sequer foram lembradas na data prevista, e não pára por aqui!
O que mais me deixou indignado, ou melhor, admirado, foi a maneira de como eles se preocupavam em esconder
toda aquela “colcha de retalhos” dos olhos dos dirigentes internacionais.
Era só circular o comunicado: “Fulano de tal, presidente da América Latina, estará visitando a nossa fábrica na
próxima semana...” Pronto! Era aquela agitação. Limpeza geral da fábrica, tirar todas aquelas peças, “matadas” pela
produção, do por onde o presidente passaria. Nada pode ficar fora dos “padrões” estabelecidos pela matriz da Europa.
Então, chamem a Manutenção, coloquem placas de “Equipamento em manutenção” naquelas máquinas que foram
adquiridas recentemente, mas que não estão sendo usadas porque foram compradas com a “estimativa” de uso.
Arrumar o que estava desorganizado na última hora, acertar aquilo que estava pendente a mais de dois meses, mas
ninguém havia tomado providência nenhuma. Era o tal do esconde-esconde, maquiar a fábrica com uma organização
que não existe.
Quando chegava a pessoa esperada, ninguém trabalhava, quem andava pela fábrica logo imaginava que aquela
organização era um padrão costumeiro, e elogiava muito o chefe da fábrica, que ficava com um sorriso no rosto de
“missão cumprida”.
Mas o que o Presidente não sabia era que logo depois que ele fosse embora para a Europa, a fábrica voltava a ser o
que ela sempre foi: uma verdadeira bagunça! Então as peças que foram escondidas no galpão de armazenagem,
voltam para seus lugares cotidianos, são retiradas as placas de manutenção das máquinas que estão paradas, a sujeira
do dia -a-dia volta a sua normalidade e ninguém fala nada...Até a próxima visita do Presidente, é claro! Mas afinal,
longe dos olhos do Presidente, não há problemas, e eles continuam a fabricar...Problemas, é claro!
*
quinta-feira, 21 de fevereiro de 2008
Bem vindos!
Resolvi criar este espaço para nós, profissionais da área de Gestão de Ativos e Manutenção tenham um lugar a mais para discutir e debater idéias e experiências sobre como podemos contribuir para minimizar custos e gerar mais resultados positivos.
Espero sinceramente, contar com a participação de todos vocês e estou disposto a tornar este espaço o mais democrático possível, não quero de forma nenhuma ser o dono da verdade, a minha intenção é abrir este espaço para que todos possam colocar as suas idéias e seus comentários! Quem vai encarar esse desafio comigo? Conto com vocês!
Espero sinceramente, contar com a participação de todos vocês e estou disposto a tornar este espaço o mais democrático possível, não quero de forma nenhuma ser o dono da verdade, a minha intenção é abrir este espaço para que todos possam colocar as suas idéias e seus comentários! Quem vai encarar esse desafio comigo? Conto com vocês!
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